En 2020 el teletrabajo se adueñó de manera repentina de una gran parte de la población mundial. Para muchos, la vida personal y la laboral se entrelazaron en la cotidianeidad como un lazo que algunos no saben por dónde empezar a desatarlo, mientras que otros lo disfrutan y agradecen.
Tres años después, muchos colaboradores de transnacionales, gobiernos y empresas no regresaron a sus antiguas oficinas del todo, mientras que otros no regresaron al 100% de la presencialidad. Algunas empresas tienen ahora el dilema de si volver o no y se enfrentan con la resistencia de personal clave. Algunas organizaciones han adoptado con éxito nuevas formas de trabajo como el teletrabajo en porcentajes que van desde el 10 hasta el 100%.
El gran desafío del liderazgo es adaptarse a las nuevas prácticas, ya no por obligación, sino por convicción, y ello implica soltar antiguas creencias que en un pasado les permitieron ser exitosos, pero hoy son un ancla, una piedra en su mochila.
Es necesario repensar los modelos mentales sobre las prioridades y el lugar que ocupan las personas en las organizaciones, haciendo coincidir dos factores que parecían antagónicos: cumplir con el trabajo y cuidar la calidad de vida. Y es por ello que debemos -como líderes- conectar con las necesidades reales de nuestros equipos.
El teletrabajo puso en evidencia a aquellos líderes que basaban su gestión en el control presencial de sus equipos. El liderazgo tuvo que adaptarse a un nuevo formato basado en el apoyo, la cercanía, la sensibilidad y la dirección clara. El líder se convirtió así en una pieza fundamental para reconciliar el disfrute con el trabajo –work life balance– y un facilitador para que las personas pudiesen desarrollar su vida fuera del espacio laboral en una ecuación equilibrada que potenciara todas sus dimensiones.
Cuestionamiento de los sistemas rígidos de planificación y gestión
Hoy en día, la migración de organizaciones hacia estructuras más líquidas es una realidad. El organigrama tradicional queda obsoleto y los equipos se convierten en jugadores de toda una cancha.
Los mecanismos tradicionales han entrado en crisis porque atentan contra la flexibilidad, que no es otra cosa sino la capacidad de adaptarse transformando el ambiente, pero a su vez transformándose uno. Estos mecanismos incluyen los sistemas de gestión por objetivos, el presupuesto y la forma en que compensamos a los colaboradores. Todos sistemas creados para un mundo que ya no existe, donde se podía prever lo que podría pasar en uno o cinco años. Esta flexibilidad implica romper jerarquías, silos, puestos, lugares de trabajo predeterminados y muchos otros conceptos tan arraigados.
La transformación digital ocasionó que las personas, las áreas, las organizaciones y los clientes estén hiperconectados unos con otros. Como resultado, cada vez más, se comprende que las personas y la calidad de los vínculos que se generan entre sí son la base del crecimiento, tanto individual como organizacional y que la verdadera ventaja competitiva radica en la cultura organizacional: La confianza, la agilidad para tomar decisiones, la naturalidad para cooperar y jugar en equipo, son aspectos que no se pueden robar o copiar.
En el nuevo modelo adquieren valor los espacios para la exploración, el aprendizaje y la colaboración para adaptarse a nuevas realidades, donde se puedan mostrar las emociones y gestionarlas con efectividad.
Priorizar temas vitales, generar espacios de participación genuina, brindar las herramientas necesarias, capacitar y acompañar a los líderes en su propia transformación, son solo algunas de las estrategias para fortalecer el contrato psicológico de las personas con las organizaciones y a la vez de generar entornos de aprendizaje e innovación.
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El autor es PhD en psicología, es fundador y director de The Leadership Mindset, una consultora regional especializada en liderazgo, desarrollo de equipos ejecutivos y procesos de transformación cultural. Meller es consultor especializado en el análisis del impacto que las nuevas estrategias corporativas tienen en la cultura organizacional. Tiene estudios de posgrado en las universidades de Columbia, Brandeis, el MIT y la Universidad del CEMA y 30 años de experiencia como profesor de diversas universidades. Cuenta además con una trayectoria de más de 30 años apoyando a compañías multinacionales, organismos de gobierno y ONGs en más de 20 países en el desarrollo de sus capacidades individuales y colectivas, la transformación organizacional y el entrenamiento de líderes y equipos.
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